Kontrolle im Voraus
Controlling wird vor allem in kleinen und mittelständischen Unternehmen oft stark vernachlässigt. Besonders "in guten Zeiten" vergisst man leicht diese wichtige Managementaufgabe. Marktbedingungen wie Nachfrageveränderungen und neue Konkurrenten, oder interne Faktoren im Unternehmen, wie hohe Zinsbelastungen und Tilgungen zwingen Unternehmer dazu, präziser zu planen und heute bereits die Weichen für morgen zu stellen. Somit ist die Analyse der Vergangenheit unerlässlich auch wenn sich daraus nicht immer die zukünftige Entwicklung voraussagen lässt. Dennoch sollte sich jedes gut geführte Unternehmen Ziele setzen und darauf zuarbeiten. Um Erfolg zu haben, muss man auf mögliche Abweichungen von der Zielvorgabe achten, etwa bei Kosten, Gewinn und Produktqualität. Erst wenn diese Abweichungen bekannt sind, kann gegengesteuert werden. Controlling ist Kontrolle im Voraus.
Der Controller
Der Controller ist in keiner Firma besonders beliebt, denn er zeigt Fehler auf. Der Controller ist der interne Unternehmensberater. Der Unternehmer ist der verantwortliche Kapitän, der Controller fungiert als Lotse auf dem Schiff. Dabei bedient sich der Controller betriebswirtschaftlicher "Navigations"-Methoden. Im Unternehmen ist dies das Rechnungswesen. Hinzu kommen Wertvorstellungen und Ideale, die sich nicht nur in Zahlen ausdrücken lassen: der Erhalt der Kundenzufriedenheit, das Klima im Unternehmen oder auch die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter. Treten Abweichungen von Zielsetzungen ein, schlägt der Controller eines Unternehmens Alternativen, Wege, Maßnahmen zur Veränderung vor. Er berücksichtigt die folgenden Fragestellungen: Was ist erforderlich, damit die Personalkosten langsamer steigen als der Umsatz? Was muss und kann man tun, damit Forderungsausfälle stärker reduziert werden können?
Die Finanzplanung
Eine wichtige Controllingaufgabe ist die Finanzplanung. Sie ist deshalb eine besonders sensible und "pflegebedürftige" Größe des Unternehmens. Mittels Finanzplanung wird der unternehmerische Erfolg (Rentabilität) berechnet und sichergestellt, dass das Unternehmen jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Gerade das Liquiditätscontrolling sollte nicht erst bei akuten Liquiditätskrisen oder auf Drängen der Hausbank eingeführt werden. Ein Finanzplan ist ein Soll-Ist-Vergleich im Voraus: die Planung des Kapitalbedarfs für das Unternehmen, seine zukünftigen Zahlungsein- und -ausgänge. Wie ist die Auftragslage in den kommenden Monaten? Reicht der Umsatz, um alle Kosten zu decken? Haben Sie den Überblick? Lassen sich Maßnahmen planen, um die Liquidität zu steigern? Also längerfristige Zahlungsvereinbarungen mit Gläubigern, ein besseres Mahnverfahren, um Forderungseingänge besser zu steuern, oder Bonitätsprüfungen der Kunden, um Forderungsausfälle zu reduzieren. In Sachen Rentabilität empfiehlt sich ein Gewinnschwellen-Diagramm, eine so genannte Break-even-Analyse. Als Break-even-point (Gewinnschwelle) bezeichnet man den Punkt, bei dem die Erlöse und die Kosten sich in Abhängigkeit von einer umgesetzten Menge gerade ausgleichen. In einem solchen Diagramm zeigt sich anschaulich der hoffentlich überproportionale Ergebnisanstieg pro Umsatzeinheit nach Überschreiten der Gewinnschwelle und umgekehrt.
Operatives und Strategisches Controlling
Das operative Controlling umfasst die kurzfristige Planung, Kontrolle und Steuerung mit dem Ziel, Korrekturen bei Abweichungen vom Kurs des Unternehmens zu ermöglichen.
Das strategische Controlling will Chancen und Risiken aufdecken, um langfristig die Existenz des Unternehmens zu sichern.
Operatives und strategisches Controlling gehören zusammen. Denn die operative Planung hängt sehr stark von der strategischen ab. Umgekehrt liefern operative Überlegungen wichtige Impulse für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Zwischen dem operativen und dem strategischen Controlling besteht also ein Regelkreis.
Der Erfolg eines Unternehmens hängt von den Fähigkeiten der Unternehmensleitung und der Führungskräfte ab, die betrieblichen Probleme rechtzeitig zu erkennen und zu analysieren. Dann können schnell Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt werden. Dazu müssen aber die relevanten Informationen zum richtigen Zeitpunkt aufbereitet und den Führungskräften zur Verfügung gestellt werden. Ein wirkungsvolles Controlling ist hierfür die unverzichtbare Voraussetzung: Der Controller muss regelmäßig Analysen durchführen und seine Werkzeuge einsetzen.
Acht typische Fehler beim Controlling
- Kein Controlling
In vielen Unternehmen wird überhaupt kein Controlling, d.h. keine Planung betrieben. Es fehlt also vor allem eine konsequente und jeweils aktualisierte Finanzplanung. Folge: Kein Überblick über die Kosten, die im Unternehmen anfallen, sowie über die liquiden Mittel, die zur Verfügung stehen. - Keine Zeit
Der tägliche Stress und die anstehenden und zu erledigenden Aufträge verleiten dazu, "den lästigen Papierkram" links liegen zu lassen. Controlling kommt zu kurz. - Der Laden läuft zu gut
Auf den ersten Blick ein Widerspruch: Aber erfolgreiche Unternehmen neigen zu folgenschweren Fehlern. Sie "ruhen sich auf ihren Lorbeeren aus", vernachlässigen den kritischen Vergleich von Aufwand und Ertrag, wirtschaften weiter wie bisher und verlieren Kunden und Markt aus dem Blick. - Alles im Kopf ...
Gerade erfolgreiche Unternehmer haben durchaus alle wichtigen Informationen über ihren Betrieb im Kopf. Allerdings handelt es sich dabei meist nur um grobe Annäherungswerte bezogen auf die tatsächliche Unternehmenssituation. Erst dann, wenn Controllinginformationen schriftlich fixiert werden, ergibt sich ein schärferes Unternehmensbild. Zudem entsteht dann, wenn genaue Fragen für alle wichtigen Informationsbereiche eines Unternehmens zu formulieren sind, ein Bewusstsein dafür, wo welche Probleme im Unternehmen auftauchen können. - "Das erledigen meine Leute"
Controlling ist Chefsache. Nicht selten delegieren Firmenlenker aber die ungeliebten Aufgaben der Kostenrechnung und Finanzplanung komplett an Mitarbeiter. Sie selbst verlieren dann oft den Überblick über die Kosten und Finanzsituation ihres Unternehmens. - Kostenstellen nicht klar
Selbst wenn ein Rechnungswesen-Controlling installiert ist, bleibt der gewünschte Effekt oft aus. Vor allem dann, wenn nicht klar definiert ist, an welchen Stellen Kosten entstehen können. - Falsche Aufschlüsselung der Kosten
Viele Unternehmer tun sich außerdem schwer, die Gemeinkosten ihres Unternehmens (z.B. Energieverbrauch) auf die verschiedenen Kostenstellen zu verteilen. Entweder sind die Aufteilungen zu grob und daher zu ungenau oder sie sind so differenziert und kompliziert, dass der dafür notwendige Aufwand in keinem vernünftigen Verhältnis zum Ergebnis steht. - Controlling am Ziel vorbei
Ein funktionierendes Rechnungswesen garantiert noch kein funktionierendes Controlling. Nicht selten liefert die Kostenstelle Daten, die für die unternehmerische Planung unwichtig sind. Umgekehrt braucht die Geschäftsleitung Informationen, die nicht erhoben wurden.
Controlling-Beispiel:
Kostensparpotenziale durch Festlegen und Einhalten des Kreditlimits:
- Ist garantiert, dass mündliche Bestellungen jeglicher Art nur bis zu einem bestimmten unternehmensinternen Limit ohne schriftliche Bestätigung angenommen werden?
- Wird das unternehmensinterne Limit regelmäßig an betriebliche Veränderungen oder Marktgegebenheiten angepasst?
- Dokumentieren die schriftlichen Aufzeichnungen die Details der Bestellungen ausreichend? Werden Mengen, Preise, vereinbarte Sonderrabatte, Liefertermin, Lieferart und andere wichtige Informationen erfasst?
- Werden alle erfassten Bestellungen EDV-gestützt oder manuell mit der Kunden-Kreditlimitdatei abgestimmt?
- Ist sichergestellt, dass keine Bestellung weiterbearbeitet wird, bevor sie den Abgleich mit der Kreditlimitdatei durchlaufen hat?
- Werden alle Kreditlimitüberschreitungen automatisch und vollständig in einem Prüfprotokoll dokumentiert und zur Genehmigung an die Geschäftsleitung oder andere Entscheidungsträger außerhalb des Vertriebsbereichs weitergeleitet?
- Wird die Aktualisierung der Kunden-Kreditlimitdatei nach ordnungsgemäß genehmigten Änderungen (Hinzufügen, Reduzieren, Erhöhen oder Löschen von Kundenlimits) unverzüglich von einem Mitarbeiter außerhalb des Vertriebsbereichs überprüft?
- Wird für die Kreditlimitdatei nach der Erfassung von Datenänderungen unverzüglich ein Änderungsprotokoll erstellt, das von einem Entscheidungsträger außerhalb des Vertriebsbereichs genehmigt wird?
- Ist die Kreditlimitdatei vor dem Zugriff Unberechtigter geschützt?
Aufbau eines systematischen Controllingsystems
Effizientes Controlling setzt folgende Organisationsstrukturen voraus:
- Kostenstellen mit Kostenstellenverantwortlichen
- Ergebnisbereiche: Profit-Center, Sparten etc.
- Bereichscontroller als Berater und Mahner bei Kosten und Ergebnis
- Zentralcontroller als Organisator des Controllingsystems, als Koordinator der Budgetplanung und als Interpret der Ist-Ergebnisse
Ohne ein funktionierendes Rechnungswesen geht gar nichts. Die Grundlagen eines Controllers liegen in einer Kostenstellenplanung, die fixe und variable Kosten unterscheidet, und in der Deckungsbeitragsrechnung nach Produkten und Produktlinien auf der Basis der Standard-Grenzkosten.
Es lassen sich acht große Controllingbereiche unterscheiden, die je nach branchenspezifischen Anforderungen zu gewichten sind:
- Strategisches Controlling
Markt und Wettbewerbsbeobachtung, Abgleich des Konzeptes mit der Unternehmensrealität - Auftragscontrolling
Systematische Erfassung des Auftragseingangs, um frühzeitig Markt und Kundenveränderungen zu erkennen - Sortimentscontrolling
ABC-Analyse erstellt Rangordnung für Produkte, um festzustellen, ob sie gut laufen - Ressourcencontrolling
Unterauslastungen bei Mitarbeitern und Maschinen aufdecken, um Leerlaufkosten und Arbeitsspitzen abzufedern - Risikocontrolling
Erfassung und Bewertung der zu erwartenden Belastungen aus Gewährleistung, Rechtsstreitigkeiten, Vertragsstrafen etc. Bei Auslandsaktivitäten außerdem Währungs- sowie politische Risiken - Funktionales Controlling
Erfassung und Bewertung der Produktivität und Qualität verschiedener Unternehmensfunktionen anhand geeigneter Kennzahlen - Maßnahmencontrolling
Systematische Erfassung und Verfolgung aller vereinbarten Maßnahmen durch Terminplanung, Benennung von Verantwortlichen und Ergebnisverfolgung - Finanzcontrolling
Bilanz, Gewinn-und-Verlust-Rechnung (GuV), Finanzierung, Liquiditätsplanung und -steuerung, um Liquidität und Kapitalbasis festzustellen
